In dem Modell werden die Produkte des Unternehmens zunächst in zwei Dimensionen eingeteilt, dem relativen Marktanteil und dem zukünftigen Marktwachstum.[2]
Der relative Marktanteil wird ermittelt indem der Umsatz des Produktes durch den Umsatz seines stärksten Konkurrenten dividiert wird. Er ist folglich größer als 1, wenn das Unternehmen mit seinem Produkt der stärkste Wettbewerber im Markt ist und kleiner als 1, wenn es nicht das stärkste Unternehmen darstellt. Diese Kategorie wird im Modell in zwei Klassen eingeteilt, einem hohen und einem geringen relativen Marktanteil. Hierbei stellt ein geringer relativer Marktanteil eine Schwäche des Unternehmen dar und ein hoher relativer Marktanteil eine Stärke. Die Abgrenzung zwischen hoch und gering ist hierbei nicht näher definiert. Grundlage für diese Überlegung ist u.a. die Erfahrungskurve, die besagt, dass bei einer Verdopplung der kumulierten Produktionsmenge, die Kosten pro Stück um etwa 20-30% sinken[3], d.h. z.B., dass die die Stückkosten der ersten 100 Stück höher sind als die nach der Produktion weiterer 100 Stück. Hieraus folgt konsequenterweise, dass bei gleichen Preisen der Gewinn des Unternehmens steigt. Geht man nun von der Preisannahme aus, folgt hieraus, dass ein höherer Umsatz nur durch den Absatz von mehr Produkten möglich ist, welcher somit auch den relativen Marktanteil, unter gleichbleibenden Bedingungen, erhöht. Dieses ist damit gleichbedeutend, dass ein höherer relativer Marktanteil einen höheren Gewinn bedeutet. Daher impliziert auch ein hoher relativer Marktanteil eine Stärke für ein Unternehmen. Zusätzlich zeigte die PIMS Studie, dass mit dem Marktanteil auch der ROI des Unternehmens steigt und somit seine Rentabilität.[4]
Die zweite Dimension ist das zukünftige Marktwachstum eines Produktes, welches wiederrum hoch oder gering sein kann. Eine Berechnung ist hier nicht festgelegt- Es können z.B. Fünfjahres-Durchschnittswerte verwendet werden. Weiterhin stellt diese Dimension die Umweltfaktoren, die auf das Unternehmen einwirken, dar. Ein hohes zukünftiges Marktwachstum ist hierbei als eine Chance für das Unternehmen anzusehen, während ein geringes zukünftiges Marktwachstum eine Bedrohung ist. Dieses ergibt sich daraus, dass Märkte mit einem hohen Marktwachstum sehr attraktiv sind, da sie sich noch am Beginn ihrer Entwicklung befinden. Hingegen sind Märkte mit geringem Marktwachstum bereits am Ende ihrer Entwicklung und daher unattraktiv. Dieser Überlegung liegt u.a. der Produktionslebenszyklus zu Grunde, wo wachsende Umsätze mit höherem Umsatzwachstum verbunden sind. Wird das Wachstum geringer befindet sich der Markt nahe der Reifephase oder dahinter, wodurch die Umsätze nur noch langsam steigen oder sogar beginnen zu fallen. Auch die Erfahrungskurve findet sich hier als Annahme wieder.[5]
Aus der bisher erläuterten Einteilung ergibt sich die folgende Matrix, auf deren Felder im Folgenden näher eingegangen wird.[6]
Abbildung 1
Quelle: Adaptiert von Steinmann/Schreyögg (2005), S. 249.
Arme Hunde stellen Produkte dar, die für das Unternehmen nicht mehr interessant sind und daher, gemäß dem Model, abgesetzt werden sollten, da sie Verlustkandidaten darstellen. Es sollte zudem nicht mehr in sie investiert werden.[7]
Fragzeichen sind Produkte, die sich noch entwickeln können, nämlich zu Stars oder zu armen Hunden. Sie stellen somit für das Unternehmen eine ungenutzte Chance dar. Daher sollte in die potentiellen Stars investiert werden um diese zu etablieren. Die hierfür benötigten Mittel werden durch die Einnahmen der Milchkühe gestellt.[8]
Stars stellen die besten Produkte eines Unternehmens dar und müssen um jeden Preis gehalten werden, was hier bedeutet, dass alle mit ihnen erwirtschafteten Einnahmen gleich wieder in sie investiert werden sollten.[9]
Milchkühe stellen Produkte auf unattraktiven Märkten dar, wo aber nichts desto trotz ein hoher relativer Marktanteil erwirtschaftet wurde, also das Unternehmen sehr stark ist. Durch ihr Manko heißt es hier, dass nicht in sie investiert sondern sie nur abgeschöpft werden sollten. Zudem sollte versucht werden sie solange wie möglich gehalten werden.[10]
Zwar wirkt diese Einteilung auf den ersten Blick sehr logisch und hilfreich, aber auf den zweiten Blick wird deutlich, dass dieses Modell nur mit Vorsicht angewendet werden darf. Dies folgt u.a. daraus, dass eine 2x2 Matrix nicht der Komplexität der Umwelt gerecht werden kann, also bestimmte wichtige Größen z.B. die Kundenzufriedenheit vernachlässigt werden. Daneben ist die alleinige Verwendung des Umsatzes als problematisch anzusehen denn erstens ist es immer der Gewinn den ein Unternehmen maximieren will und zweitens kann auch ein Produkt mir geringen Umsatz immer noch rentabel sein. Hieraus folgt insbesondere für die armen Hunde, dass sie immer noch Gewinn erwirtschaften können. Manche rentablen Unternehmen besitzen nur Produkte der Kategorie „Arme Hunde“, die somit folglich schließen müssten, obwohl sie rentabel sind. Ebenso kann das Halten von Stars oder Milchkühen auch unrentabel sein, was aus dem Modell nicht hervorgeht, da die Kosten des Haltens der Produkte nicht beachtet werden. Desweitern kann eine solche Analyse, wie in der Portfolioanalyse, dadurch verfälscht werden, dass die Marktabgrenzung nicht ordnungsgemäß erfolgt oder die Grenzen zwischen hoch und niedrig nicht richtig bestimmt werden. Auch wirkt die fehlende Berechnung des zukünftigen Marktwachstums verfälschend. Ein letzter Kritikpunkt ist, dass zwischen Produkten auch Synergien herrschen können, die es u.U. unmöglich machen können arme Hunde abzusetzen, wenn z.B. Stars nur mit ihnen zusammen gekauft werden.[11]
Aus den obigen Überlegungen folgt, dass die Portfolioanalyse eher eine beratende und darstellende Funktion hat, mit deren Hilfe man mögliche Handlungsalternativen generieren kann. Die angegebenen Möglichkeiten stellen somit keinen Handlungszwang dar, sondern höchstens eine mögliche Alternative.
[1] Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 243.
[2] Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 244-245.
[3] Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 246.
[4] Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 244-247.
[5] Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 244.
[6] Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 245.
[7] Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 248.
[8] Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 247-248.
[9] Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 247.
[10] Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 247.
[11] Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 248-249.
Quellen
Steinmann, H./Schreyögg, G. (2005), Management : Grundlagen der Unternehmensführung ; Konzepte - Funktionen - Fallstudien, 6. Ausg., Wiesbaden: Gabler Verlag.
